1、我的長處是什么？
What Are My Strengths?
多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。
其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識不清。
然而，一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。
以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因?yàn)橐粋�人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會當(dāng)農(nóng)民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。
要發(fā)現(xiàn)自己的長處，可以使用回饋分析法（feedback analysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9到12個月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。
我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。
回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀(jì)，這種方法由一個原本會永遠(yuǎn)默默無聞的德國神學(xué)家發(fā)明，大約150年后被法國神學(xué)家約翰·加爾文和西班牙神學(xué)家圣依納爵分別采用。
他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實(shí)上，回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果的習(xí)慣，這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達(dá)30年的原因。
我們只要持之以恒地運(yùn)用這個簡單的方法，就能在較短的時間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。
在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。 根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。
首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。
其次，加強(qiáng)你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。
第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識。
比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策，他們還以此為榮。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會計知識或數(shù)量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識。
另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。
例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動大山。
但是，真正移山的是推土機(jī)，創(chuàng)意只不過是為推土機(jī)指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來還得找人執(zhí)行計劃，并向他們解釋計劃，在付諸行動前須做出及時的調(diào)整和修改，最后要決定何時中止計劃。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發(fā)生摩擦是一個自然規(guī)律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。
禮貌，其實(shí)也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事，但就是這種不起眼的細(xì)節(jié)，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點(diǎn)。
如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們，尤其是知識工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)閺臒o能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。
2、適合我的工作和學(xué)習(xí)方式是什么？
How Do I Perform?
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。
實(shí)際上，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。
許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無所作為。對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個問題更加重要。
正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會輕易改變。
而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。
"Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform."
工作方式以外，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。
許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。
然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對他們來說上學(xué)的最大痛苦是無聊。有關(guān)這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。但是，對學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。
實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄。
當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會忘記了，也用不著再看一眼�！庇行┤嗽趯�(shí)干中學(xué)習(xí)。另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。
除了了解自己的工作方式和學(xué)習(xí)方式以外，要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？
有些人最適合當(dāng)部屬。
二戰(zhàn)時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官�！�
一些人作為團(tuán)隊成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。
另一個關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因?yàn)檫@個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當(dāng)他的顧問。
顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。
其他有助于認(rèn)識自我的重要問題包括：
在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。
反過來也是如此。
下面這個結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
3、我的價值觀是什么？
What Are My Values?
要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？
這不是一個有關(guān)倫理道德的問題。道德準(zhǔn)則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進(jìn)行測試，方法很簡單，我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀(jì)初，德國駐英國大使是當(dāng)時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國的總理，至少也要當(dāng)外交部長。
然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，據(jù)有關(guān)報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客�！�
這就是鏡子測試。
我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？
如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
一個人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。
但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價值體系不吻合。
在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力）。
如果可以，請允許我插入一段個人的故事。
多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀(jì)30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，工作非常出色。這項(xiàng)工作顯然能發(fā)揮我的長處。
然而，我并不認(rèn)為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻(xiàn)。我認(rèn)識到，我所重視的是對人的研究。我認(rèn)為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。
當(dāng)時我沒有錢，也沒有任何就業(yè)前景。盡管當(dāng)時大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石。
4、我的位置在哪里？
Where Do I Belong?
少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。
比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數(shù)人，包括很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而，到這個時候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個問題的答案：
-
我的長處是什么？
-
我的工作和學(xué)習(xí)方式是怎樣的？
-
我的價值觀是什么？
隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。
已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕在一個大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕做決策工作。
巴頓將軍（他自己大概永遠(yuǎn)不知道這一點(diǎn)）本來應(yīng)該學(xué)會拒絕擔(dān)任獨(dú)立總指揮的。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機(jī)會、一個邀請或一項(xiàng)任務(wù)。“是的，我將做這件事。"
但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個時間范圍內(nèi)應(yīng)該會取得的成果，因?yàn)檫@就是我�！�
成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
5、我該做什么貢獻(xiàn)
What Should I Contribute?
綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。
以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時大多數(shù)人（被稱為“組織人”），還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。
隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？
而他們所聽到的答案就是 “你們自行其是吧”。
但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。
盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：
請看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。
他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計劃的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：
回答這個問題時必須對幾個方面進(jìn)行權(quán)衡。
首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個時髦詞說，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。
最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時間內(nèi)完成。
總而言之，實(shí)際上，自我管理需要每一個人在思想和行動上都要成為自己的首席執(zhí)行官。
紅杰潛能智力開發(fā)樂園
咨詢電話：0351-7560473 15034111547 王老師
園址：富士康南三門往南300米路西紅杰幼兒園
|
晉公網(wǎng)安備 14019202000672號